可口可乐作为美国文化的代表和的奇迹，几十年来攻城略地、风靡，统治着亿万消费者的心、口和钞票。然而，从2005年开始，由于消费者健康意识的增强，以可口可乐为代表的美国碳酸饮料市场年度销售出现了几十年来的首度下滑。
7月17日，
可口可乐宣布，上一财季盈利同比减少了23%，原因是其下属产品销售公司蒙受了巨额减计亏损，以及美国经济疲软影响了软饮料销售。
这种趋势在高速上升的中国市场虽然还不是非常严重，但可口可乐已经明显感受到了冬天的凉意。以王老吉为代表的凉茶饮料，去年产销量在中国超过可口可乐。
这些动摇的不仅仅是可口可乐的*和销售业绩，更是它赖以称霸的消费文化、忠诚基础以及品牌帝国。
事实上，早在1998年9月，可口可乐就推出了其*款非碳酸饮料“天与地”，接下来又先后推出“岚风”、“阳光”、“茶研工坊”等。然而不幸的是，这一系列非碳酸饮料并没有取得预想的成功，大多已经全面停产、黯然退市。但可口可乐的非碳酸化路线已经是不得不执行的战略选择。
去年，在可口可乐进入中国80周年的庆祝会议上，可口可乐太平洋集团副总裁包逸秋向外界透露了可口可乐在中国的进一步发展计划——不排除通过收购兼并的方式快速发展在中国的市场占有份额，尤其是在非碳酸饮料市场。可见，收购汇源，早有伏笔。
收购中国zui大的果汁饮料品牌汇源，是可口可乐的*战略选择。但同时，可口可乐也不得不承认这样一个结论:其苦心孤诣打造的非碳酸饮料品牌群的群体性失败。
从另一层意义上说，这也是汇源和朱新礼的胜利。正是因为汇源等本土品牌的成功，才导致了可口可乐的败北。一声叹息之余，我们也应该为汇源和朱新礼喝彩和送行。
当然，我们的思考远没结束。可口可乐收购汇源，再次给我们上了一堂品牌课。眼下，我们已经有一批民族品牌，正在群体性崛起:通过自己的努力，在中国市场成为老大，进而具备了参与竞争，提升中国经济地位的信心、资源和可能性。
应该说，汇源是他们中的一分子，只是还没有走到第二步，就“身先退”了。中国品牌zui重要的应该是走好第二步。所以，如何从失落和痛惜中看到信心、找到方向，才是根本。尤其是当经济遭遇寒流、世界依然普遍看好中国、中国经济全面升级的时候，正是中国企业做强做大、培育*品牌的历史性战略机遇和关键加速期。
但这决不是自我安慰和阿Q式精神胜利，而是要为我们民族品牌注入真正强大的基因和力量。
